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  • 中国管理咨询真相1:前言
  • 来源:奉节人才网   2017-10-12   
       浏览次数:292

今年的十一长假有点长,一直试图让自己处于“闲散的紧张”状态,即放慢节奏、静下心来。尽管刻意不去想一个个正在实施中的咨询项目,但结果是更深入地思考咨询行业,于是便有了《中国管理咨询真相》的框架。既然是讲真相,就难免有些尖锐、刻薄,大家多包涵。

前段时间一部电视剧让国内“咨询顾问”们很是躁动,有感叹项目熬人的,有向往形象光鲜的,有羡慕可观收入的,有渴望专业能力的,似乎有“总算成为主流”的释怀。其实影视创作者只是对咨询行业一知半解罢了,这些躁动的人们很多也只是浅尝辄止的伪咨询顾问,他们眼里看到的是一个虚华的咨询行业。

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你是咨询顾问吗?

国内的管理咨询行业有些乱,培训、猎头、人事外包、劳务派遣、企业注册等都管自己叫“管理咨询公司”,因而这些公司的从业者也就理所当然地认为自己是咨询顾问。这一刻意的误会无谓放大了管理咨询行业的规模,也模糊了咨询顾问的标准。

不在管理咨询公司的不是咨询顾问。既然谈的是管理咨询行业,有必要给管理咨询公司一个明确的定义。管理咨询业务是向客户派出自有的专业咨询顾问,以咨询项目的方式帮助客户提升管理,既设计管理方案,又辅导客户方人员进行方案实施。以管理咨询业务为主营业务的公司,才是管理咨询公司。

能力不全的不是合格咨询顾问。排除掉很多人后,再来看管理咨询公司中的从业者。作为管理咨询顾问,不仅要了解相当丰富、全面的管理知识,要全方位了解管理体系;还要掌握咨询方法和工具,能灵活使用甚至是建立模型;更要具备分析问题、发现本质的能力,要知道客户究竟要什么,要学会进入客户的场景思考问题、解决问题。国内的咨询顾问可粗略分为三类:一是技术派,熟练掌握各咨询模块的方法和工具,好点的还能具有一定灵活性;二是经验派,有丰富的企业经验,但动手能力较弱,也缺乏全面管理知识和专业方法的支撑,在熟悉领域能一针见血,但更多时候看问题很片面;三是商务派,专业不足,不懂企业,但注重商务形式和报告外观,能用专业以外的手段促成项目。

不再成长的不是咨询顾问。由于咨询顾问需要具备全面的能力,培养周期很长,然而却很少有咨询顾问能够沉浸在行业中坚持下去,意识到并且切实培养全面能力的就更少。能够坚持下来的,做到咨询合伙人级别,便开始吃老本,将重心转到销售上,而把项目运作丢给尚未成长起来的咨询顾问。这些合伙人们不再沉到项目上成长,只能算是转型,而不再是咨询顾问了。

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管理咨询在国内有市场吗?

说起管理咨询,很多人脱口而出的是MBB(麦肯锡、波士顿、贝恩)这些国外咨询公司,国内管理咨询行业的产生和发展,几乎都是在照搬、模仿、追随这些咨询巨头,而后者很多也在国内开展了业务,因此管理咨询在国内肯定是有市场的。

管理咨询在国内成为一个行业,始于上世纪90年代后期。跨国企业要在中国实现本土化,要更好地实现并购后整合,将咨询需求带到了国内,当然他们合作的对象几乎都是国外咨询公司。央企、大型地方国企掀起一轮又一轮运动式的管理提升,从全面质量管理、平衡记分卡,到EVA、卓越绩效,需要借助外力增加政绩。有较强实力的民企进入到集团化运作阶段,需要从战略规划、组织结构、薪酬、绩效、人才管理等方面完善管理体系,也开始引入咨询项目。

可以说,这三股力量是国内管理咨询行业的主体客户,共同推动了行业的发展。外企向社会展示了管理咨询的专业价值,塑造了咨询公司的品牌,也向咨询行业输出了很多经历过规范管理熏陶的从业者。国企高额的预算则养活了很多咨询公司,并强化了几家所谓一线咨询公司的品牌,但也助长了咨询工具化的风气。民企相对落后的管理真正造就了国内管理咨询的模块化套路,庞大的基数和快速的成长也成为咨询市场的生力军,成为国内管理咨询行业发展的肥沃土壤。

在三股力量中,民企的咨询需求功利性最弱,最追求实效。然而国内民企有几个鲜明的特点:机会型发展路径下的试错式发展规划、闭门摸索中的补丁式管理、内部成长的实用型团队、外部引进人才水土不服,等等。这些特点使得民企一方面对借助外力提升管理有强烈需求,另一方面由于处于不规范发展阶段,个性化特点极其显著,因而给管理咨询带来了很大的挑战。

这种挑战在于无法照搬成熟企业的经验,需要咨询顾问深刻理解民企的处境、有限的资源以及实用性需求,还需要企业有团队能够有效对接,以便在项目结束后能够推动落实。

供严重不应求,这就是国内管理咨询市场的现状。

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管理咨询不是好的商业模式

一边是难度高于国外企业的咨询需求,一边则是发展仅20年且异常混乱的咨询行业,这种严重的不平衡状况能够被扭转吗?

要做好咨询项目,要满足三个要素:一要有完善的知识体系。国内咨询公司普遍靠照搬和经验,能者为了保持自己的竞争力,大多不愿意作无私分享,公司层面的知识研发也处于松散状态。二要有专业的咨询团队。按理说国内管理咨询行业发展了20年,应该培养了大量专业的咨询顾问,但长期驻场的方式造就的是咨询顾问的散漫、不思进取、向往高薪落地,或者做又赚钱又自由的独立顾问。三要有健全的项目质量保障。在项目式咨询中,几乎所有压力都在项目组身上,项目经理的能力直接决定项目质量,项目成员的成长也取决于项目经理,再大的咨询公司,最终也会被一个个小项目组打回原形,和小咨询公司并没有太多区别。很多情况下小咨询公司更占优势,是因为创始人对项目的参与度更高,而大咨询公司的项目合伙人、项目总监形同虚设。

管理咨询公司要想摆脱营销束缚带来的生存压力,还要有足够的规模。不幸的是,国内管理咨询公司一直上演着两个主题,一是分裂,二是加盟。几家数得上的咨询公司做到一定规模后一定会闹内讧,然后分裂成两家甚至更多咨询公司。于是便诞生了加盟制这个毒瘤,将一个品牌做成平台,一个个小团队、个体户进驻平台,对咨询顾问实行松散管理,人不够就召集社会上的那些更松散的独立顾问,这一中国特色再次证明国人是如何将行业做烂的!

小咨询公司生存困难、对行业影响有限,大咨询公司难以保证项目质量。一个好的商业模式,既要能持续为客户创造价值,又要能保证自身的健康发展。因此管理咨询作为独立于管理实践之外的第三方服务,并非好的商业模式。

国外咨询公司的发展也证明了这一点,很多知名咨询公司被保险公司、会计师事务所、猎头公司等并购,成为集团下属子公司,而不再是独立的咨询公司。充分说明管理咨询可以作为业务模式,但作为独立公司运作有其局限性。

我们揭示中国管理咨询真相,是为了正视和反思,在批判之余共同促进行业的改善。作为咨询从业者,不应该讳疾忌医,而应该深刻认识到行业的局限性,既然管理咨询不是好的商业模式,就需要探索新的发展之路。

谦启用五年时间积累了自己的“实践咨询”知识体系,找到了企业中长期成长的规律和着力点,为针对民企的管理咨询做着微弱但执着的努力,但还很不够,也远不是尽头。我们努力的方向,是让管理咨询和管理实践成为一体!


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