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  • 我在管理咨询行业学习与成长的日子
  • 来源:奉节人才网   2017-10-12   
       浏览次数:150

引言:最近热播的《我的前半生》讲述了管理咨询这个一直不为大众所知的行业,而这却是我一直所在的行业。生活给予每个人的馈赠各不相同,每个人对生活的体验也各式各样。有数不清的人试图用自己的方式描述这种体验。电视剧中的一些桥段确实与我的真实经历有相似的地方,不过也不全然是真的。加入和君13年,从一张白纸,走过而立之年,迈向不惑之年的我,想和大家聊聊我的咨询之路。




作者简介:

徐朝华

和君咨询合伙人、和恒咨询董事长、国际注册管理咨询师。聚焦战略管理领域,为上市公司、新三板企业等公众公司及快速成长型企业提供战略管理、市值管理、并购整合等咨询服务。作为专职管理咨询顾问,拥有超过12年的执业经历,先后为中图集团、中旅总社、沁和能源、九洲集团、陕西煤业、仁和药业、艾比森、山煤国际、麦格天宝、青松科技、丰汇股份、麦克传感等客户提供专业的咨询服务。

一、误入管理咨询行业

进入管理咨询行业前,我的事业理想、知识结构、人际关系都是在法律圈子里,对管理咨询一无所知。最初进入管理咨询行业,我只是想获得一份工作并有固定的月工资收入让我付得起北京的房租。最初入职的那两年,我一直处在高度的紧张与焦虑中,目的就是要保住这份工作而不被开除。为了这个最朴素的目标,我开始生生的去看战略管理、组织管控、人力资源管理、计划预算、企业文化、市场营销等相关书籍;大肆的去搜集或交流各类咨询公司的咨询报告、公开文章信息;狂听各位咨询大师的讲座录音并整理成文字稿然后去背诵……就这样懵懂地进入了管理咨询行业。幸运地是,在成长的日子里,我一直受到众多师长、前辈以及同仁的提携、帮助。


二、痛苦构建知识体系,完善咨询心智模式

在工作前5年,我真正经历的项目其实是非常少的,全程参与或关键阶段参与的项目总共有6个,也许还不及个别同行朋友一年经历的项目数量。但就是这6个项目积累了我对企业管理、管理咨询的体会与感受,并形成了我今天对于企业管理咨询的认识。下面按照项目时间顺序简单逐一素描项目情景并还原一下我的那时心境与目前的反思。


1、某国有企业整体改制咨询项目


这是我以实习生身份参与的第一个项目。在进入项目前,我对这个职业的想象停留在受人仰视尊重、西装革履出入、食宿高档酒店、行走车接车送的电影场景中。这个项目第一次把管理咨询顾问工作状态活灵活现地展示在了我的眼前:通宵撰写文案、激烈交换意见、巧妙的因势利导、极度的郁闷压抑以及洒脱的声色酒乐等等。


生活是真实的,也是现实的。


企业改制项目因为涉及到国家、部委、地方政府法律、法规以及政策性、规范性的限制较多,所以我的法律知识背景还是让我对这类项目的设计或思考,有一定的脉络可以依循。这是我第一次接触管理咨询,但我不认为这项目是典型的管理咨询项目,在一定程度上,我认为它是介于股权优化与公司治理之间的类投资银行项目。如何把控改制过程中相关利益主体的心态,启发、引导、沟通、协调、说服各相关利益主体接受咨询顾问设计的方案是项目的关键所在,也就是我们经常说咨询顾问要能够“控盘”。项目要求咨询顾问应具备的能力与水准是非常高端且综合的。而我只是实习生,项目角色是“凑数儿”并辅助做一点零星的工作。


这个项目前期,我为项目高级咨询顾问查一些国家政策、行业信息以及相关论述并加以初步整理。但,至于如何查资料、去哪里查资料、查到相关资料如何分析与加以利用,一点概念都没有,项目方案中这些信息如何使用,使用到哪里我也不知道,只是每天焦急地等待着高级顾问分配一些工作,以希望体现那点可怜的存在价值。就是这最简单的工作,我依然做的很快乐,很新鲜,很兴奋。项目中后期,高级顾问一个一个被抽调到其他项目上,我不得不直接面对项目经理。于是从简单的查资料开始过渡到去做一些PPT文章,虽然咨询方案我不能左右,但是这个过程让我开始介入到项目内容设计与实施的思考中,这个期间我文字处理速度以及PPT文件制作的水平有了质的飞跃(在此之前,这些工作能力基础是零)。


这个项目给我最大的体会是:在没有能力操控整个项目的时候,认真地做好职责范围内的工作,并尽快完成任何一位高级顾问交办的工作非常重要(因为项目的推进不会耐心地等待我们的成长,跟上了也许就站住了)。项目过程中,遇到自己不清楚、不明白的任何工作,一定不要不懂装懂,应诚心请教。要注意自己的言行举止,懂了更不要得意忘形,否则那样会显的很肤浅;要随时处在高强度准备中,至少是工作态度,给予的工作机会或展示能力的场合,一定不要放过,没准儿一件小事情就能获取别人的肯定,进而获取下一次成长的机会。


2、某民企发展战略组织管控项目


这个项目我仅参与了很短的前期诊断与汇报阶段,但却是我开始接触到管理咨询诊断的入门项目,也是我下决心要潜心学习与掌握管理咨询知识体系的触动点,因为我第一次受到了管理咨询专家的强烈冲击,那种举重若轻与信手拈来的谈笑间天下大事已定,至今仍画面般一一浮现在眼前。而我进入这个项目组第一次开始辅助撰写诊断报告,并能够参加汇报会听现场辩论与讲解,又是经历了成长道路上不能回避的一个环节。


能够进入这个项目,我心存感谢。在咨询顾问集体调度指挥的管理模式下,咨询顾问如果能够获得进入项目的机会最关键就是要有自身较高的专业能力,而我那时只是刚进入公司的实习生,且学习的又不是管理学或MBA,结果可想而知。没有项目经理愿意带我进入项目,因为进入项目就要产生项目的人员成本,一个对项目没有贡献的咨询顾问是很难获得机会垂青的。是公司一位高层领导看我整日在空荡荡的顾问办公区一个人孤零零坐着无所事事,去给我争取了一个进入项目锻炼的机会,我才得以在这条管理咨询的道路上看到了成长的大门。


项目的背景:投资人资本金非常雄厚,但企业经营效益很差。在此前提条件下,企业高层面临的问题是如何规划企业的未来并提升销售业绩,甚至也不排除部分业务转型或退出的可能。咨询师就是要运用结构性与系统性的战略思考逻辑与分析、协助企业家对企业的现实与未来进行思考。这个项目以战略与市场营销为切入点,以企业自身运营管理能力与资源为审视前提,以协调平衡高层人力资源管理权限与管理结构为基础,以企业未来走向选择为决策关键。项目前期做得大开大阖、波澜壮阔,而项目后期做得又是那么的小桥流水、潺潺细流。现在回想那时那景那人,感触颇多


这个项目我第一次接触产业研究框架体系,对于一个没有任何企业或产业概念的咨询顾问而言,如何面对浩瀚的信息海洋去整理提炼产业论点与论据实在不是一个简单的事情,好在坚持了下来,我也知道了行业集中度、产业周期、竞争趋势等等专业术语。我第一次接触并使用企业标杆对比研究,曾经天真的认为这个工具方法是企业诊断管理的灵丹妙药,因为比较才能显示出差距。后来我逐渐修正了我的这一看法:企业自身成长与发展壮大自有其内在的核动力,标杆研究方法可以提供一种不能的视角去审视企业自己,但是要是因为别人的成功而否定自己的成绩,那就得不偿失了。标杆研究不是未来全面效仿,而是未来在企业的战略思考过程中,可以运用这个方法去研究竞争对手,寻找差异点并进而构建自身的竞争优势与防御体系。我第一次疯狂去收集大量的咨询报告、文章资料以及各类课件,虽然大多只是走马观花的浏览而且提炼不出来什么自己认为需要的东西,但是收集的过程已经让我觉得自己开始像个咨询顾问了。我第一次产生了自己想独立完成一个项目诊断报告的冲动,因为觉得很简单。现在回头看那时候以为将客户的管理表现与经营表现按照分析框架填上去就完成了诊断分析,想法实在是简单与可笑,如何切入分析要害、如何组织语言、如何调整“故事线”、如何寻找辅助论据,无论哪一点都是建立在对企业运营管理系统全面认识与思考的角度上,再结合行业趋势、企业家思维偏好、竞争对手的动态把握才可以把诊断报告完成的有理有据、有血有肉。我第一次感到成长的巨大差距与失落,因为与企业家团队沟通会议结束后,项目总监让我按照会议讨论的思路与结论整理成一个PPT文件,结果20多页的报告他只使用了一个图表形式,我崩溃了。而项目所有人都很难说服的企业家,项目总监用几张PPT最终让他真正审视了自己的企业,最终决策了一个项目伊始谁也没有料到的选择方案。也正是这个项目,让我彻底放下来所谓法律精英那点可怜的清高,以前辈高人为榜样,立志沉入泥土十年不抬头,把自己青春与身体豁出去,拼得一身寡也要学有所成。


这个项目给我的几点体会:在深入管理咨询庞大的知识领域之初,掌握必要的管理咨询工具是必须的,但是如果没有彻底清楚这些工具的应用假设条件以及产生的背景环境,简单的生搬硬套往往是不能真正发挥其应有作用的。等到弄懂企业管理脉络分析手法之后,工具就不那么重要了。管理咨询入化境,大象无形,无招胜有招,虽然我还没有到那个境界,但我似乎已经窥探到了那扇门,并一直向其奋斗;在入行之初要善于去聆听、总结前辈高人的语言,并要去认真分析他们语言背后的思考方式,不断地调整自己的心态,并以其为榜样去努力充实自己、锤炼自己。


3、某中央出版发行集团战略项目


这是我成长过程中第一次能切实感觉到实质性飞跃提升的项目。对于我个人而言,是典型的“小马拉大车”模式。整个项目过程我就像打了兴奋剂,处于一种高度的紧张与亢奋状态,虽然很劳累但心甘情愿且能真实地感觉到成就感。这个项目除了让我在管理咨询知识体系构建路径上逐渐清晰,也让我得以锻炼了与客户沟通技巧,更让我清楚地体验了公司高层治理的重要性。


项目内容是战略咨询、组织管控、绩效考核、下属子公司改制等几个职能模块。因为项目人员调配的原因,我以一年级助理顾问身份历史性地承担了高级顾问的工作。幸福来的太突然,让我有些晕。我拼尽了全力去承接了这个不能回避与退却的任务,终于燃起自己完全可以胜任管理咨询顾问工作的信心。


这是我第一次接触战略咨询项目并有意识地反思战略咨询带给客户的价值。当基于产业趋势与企业家追求设计战略规划,基于竞争态势与企业资源能力设计竞争战略,基于业务特点与产品特质思考组织管控模式等等,这些必须要思考的命题呈现在我的面前,内心恐惧却也得硬着头皮啃了下来这块骨头;第一次有了对企业运营管控的思考轮廓并开始剖析公司政治与员工心态对企业管理的影响。当基于业务管理并根据人员配备状况去思考企业应该选择的组织机构与控制模式以及管理措施,反复去沟通、了解企业高层的管理心态,适当的时候妥协是我们经常要面对的问题;第一次深入细致地协助项目经理研究、分析产业并创造性地总结了行业研究与战略分析框架,在项目经理的指点下,我逐渐形成了对于企业诊断、产业分析、战略描述的认识逻辑;第一次开始艰难地提炼、打散、重整思考逻辑体系并独立撰写项目咨询报告,这个过程是最为痛苦,因为没有任何的经验,有的只是抄袭与借鉴。我买到了世面上可以买到的战略咨询专业书,也收集到了大量的战略咨询报告,在深夜一遍一遍研究与分析,试图去找出页面背后人家思考的逻辑,发现的闪光点就记录下来并运用到自己的报告上;第一次因为个人还算表现不错让客户高层欣赏并有了咨询生涯第一次被挖而“从良”的机会,这一点让我很是受宠若惊,感觉到了自己的存在价值。因为那时我刚刚了解一点管理咨询,我不想就这样轻易的换掉自己的工作,我一定要彻底弄清楚管理咨询,成为一个受人尊重的管理咨询顾问。


项目感受与反思:传统的战略逻辑多基于历史与现实去设计未来,我一直对此存在怀疑,我总认为未来是不可以设计的,但是可以推导假设的。时至今日,我依然觉得做一个成功的战略咨询项目是非常困难的。多年来我一遍遍重读德鲁克,不停地重新反思我们的战略咨询逻辑与思考假设条件。走到2008年,我才意识到没有市场历练与检验,没有营销意识的咨询顾问是很难成功做好或管理好一个咨询项目的,因为企业的一切工作都是为了强化竞争优势、创造并满足客户需求,最终实现企业营销这个唯一的功能。第二个项目感受与思考是,自己撰写咨询报告比评论别人的咨询报告困难多了,想想就随便评论别人的成果,自己是多么的浅薄。这如同与人交流沟通,不能换位思考,不能进入到企业家的精神世界后花园,那么我们咨询顾问是很难真正体现咨询价值的。第三个项目感受与思考是,咨询过程中,尤其是咨询方案设计与研究过程中要大胆地发表自己的看法与意见。曾经我总是以为自己没有任何企业管理经验或管理咨询背景,可能对某些企业问题把握不准,所以即使有自己的看法也不会轻易地表达出来。可是,后来最终形成的报告文案的论述和我曾经的某些看法是一样的,于是多少心中也产生了“咨询不过如此”的轻浮念头。所以无论对错,一定要敢于并勇于、善于表达自己对企业问题的看法,机会错过了,事后诸葛亮是没有意义的。后来我看过一本著作,期间就曾讲到咨询顾问对企业、行业问题的无知也许是能够更好的设计咨询方案的决定因素之一。是否如此,我还在验证。假设这个论断真的可以成立,那么我们就不需要避讳自己没有企业工作经验、行业客户咨询历练,也许做个“皇帝的新装”里简单纯真的小男孩看待问题的视角才是最真切的。最后通过这个项目对咨询项目形成最真实的感受就是,我们作为咨询顾问不可能让客户里面所有的人都会满意,不同的声音肯定会存在,只是影响程度的大小而已。所以要懂得有取有舍、懂得坚持原则,关键时候敢于放弃,注意保持职业尊严,咨询顾问太过于追求咨询项目的完美与美满是不切实际的。


4、某煤炭企业运营管理控制项目


这是我成长过程中第二次自己能切实感觉到实质性飞跃提升的项目。这个项目中,我得以深入到企业一线去体会和感受企业中的人与事;这也是我第一次能够有意识地清楚自己的角色和成长目标的项目;这个项目让我贯通了企业运营管理的整体脉络并开始进一步细致到操作环节;这个项目让我见识了江湖快意恩仇与人心险恶;这个项目让我体会到了协调与掌握客户各阶层人员心态的艰难;这个项目也让我奠定了日后处理管理咨询项目的基础认知;这个项目也让我真切地感受到咨询顾问的老师恰恰是我们的客户;这个项目让我摸索了一条基本上可以复制的咨询师成长指导思路,我坚信只有假以时日,这是可以实现的;这个项目也让我形成了日后对待咨询顾问学习与成长的基本态度,那就是毫无保留地将自己的感受与之分享,并做一些具体的指导,因为我就是这样受益于前辈师长。项目结束之日,回头看去,这个项目是我在管理咨询领域终有“拨开云雾见青天”的喜悦感。


项目是缘自客户面临的经营管理命题是高层的核心理念、管理思想未通过有效的文化传播、组织规范、业务流程管理流程和制度程序贯彻,并最终落实到员工的行为与绩效上。本质上的命题是原国有企业改制后的并购整合,故加速文化整合和管理提升,发育企业内生力量,强化企业执行能力是本次管理咨询项目的工作重点。我有幸从协助客户完成战略思考、调整组织架构、调整干部人员、强化计划预算控制、提炼企业文化、优化管理流程、拟订管理制度、设计管理表格、辅助培训讲解等参与了整个项目全方位的咨询工作。这个项目也初步形成了我们现在所说的系统帮办咨询模式,也形成了我对待管理咨询的基本态度。


因为有项目经理的榜样力量,我开始疯狂的“虐待”自己。我不想自己错过这样一个非常好的学习与成长机会,我开始了长达一年半的恶补知识体系并填鸭式的强迫自己“吃”掉所有了解到的经典管理论述,疯狂地听、学、背、抄、问。那时候,没有思考的疲倦,只有感叹时间过得真快。那段日子也养成了我目前发短信如此快的速度,因为我总是在与各位同仁、客户朋友日常沟通交流,尤其是项目经理带我去散步闲聊过程中,使用手机记录他与讲解的管理技巧与注意要点。这个项目第一次让我产生了挫败感,我过于急切地想调整企业与企业中人的心态,让我对企业相关内部人员认识不够,结果导致我差一点在这个项目上出局,这让我的自尊心受到很大的冲击。当项目经理把我从是非旋涡中拉出来,平息这个问题后,我才逐渐意识到把握企业高层人员的心态对于一个咨询项目是何等的关键,而知人善任、借力打力又是何等的高超协调艺术。时间会验证一个人,好在我等到了项目结案,等到了大家的认同与赞许,否则也许那个时候,我就被迫放弃了这个让我又爱又恨的项目,从此在职业生涯上留下失败的一笔。这个项目让我第一次开始了企业内训,回想初登讲台前一晚上紧张的不能入睡,一遍一遍地梳理讲课逻辑并书写讲课开场文字,想起在客户总经理面前第一次发言发颤的声音……人总有第一次的恐惧,我也不例外。当我现在可以相对很洒脱地面对几百人自由发挥,我仍不会忘记那个寒冷的冬日上午。这个项目的中后期让我终于明白咨询顾问其实一直应该生活在企业客户思考问题中,不同的客户有着不同的选择,咨询工作原本很困难。只有当深入细致到企业的每一个日常纷繁复杂的问题解决时,才体会到空洞的概念与故事是对注重实际的企业与企业家是没有什么作用的。闭门造车、自娱自乐最终只是咨询顾问自欺欺人罢了。这也是为什么我们提倡咨询顾问进入到中国商业社会的原生态进行学术写生的原因之一吧。


这个项目让我第一次意识到解决问题系统假设的重要性。企业任何一个问题的解决总是依赖于与问题相联系的更高一级,单一的管理功能改进并不能从根本上化解企业本身的管理困境,只有企业完成系统思考,并针对企业运营管理中的实际问题进行卓有成效的解决,通过发现问题、分析问题、解决问题,“点上突破、系统梳理、扇形展开”互动式的运作模式才可以能够最大程度上取得项目成功。任何管理咨询项目都是企业的变革管理,唯一的差异区别是程度的大小,而企业的变革最重要的支持力量是企业高层决策核心,咨询顾问就是要通过交流、沟通讨论,通过提出假设,进而完善或者推翻企业改变的可能性。管理咨询工作就是通过咨询顾问的工作让客户认同并觉得付出不菲的咨询费用是值得的,本质是为客户提供无形产品,咨询顾问帮助客户解决问题,并不是简单地为客户提供报告文本,而是在为客户解决实际问题的过程中提供解决问题的思路、方式与方法,教会客户像咨询顾问一样思考。我从这个项目上逐渐形成对于管理咨询工作的几点认识:首先,做管理咨询关注的第一要务是关注企业的业务发展。忽视企业正常经营与发展,谈任何企业的运营管理都是没有根基的;其次,做管理咨询要学会分析企业政治生态与判别人的心态,同时要学会在与客户交流上印证自己感受体会;第三,自己分析或总结不出来的语言或结论就要背诵大师的话,然后在项目推进每一个过程环节中去验证以强化自身的认识;第四,不能轻易草率地发表对企业中人的看法,尤其是关系到项目质量与效果,而且为了项目整体利益,咨询顾问一定要隐忍自己的任性与随意。


5、某民营综合企业集团管控项目


这个项目是与业界同行PK赢得过来的,据说那是激动人心且振奋精神的PK场面,我也没有赶上那“颠峰状态的72小时”。当我介入的时候,项目整体工作思路已经在谈笑间“三分天下已定”。我的角色本质上是辅助经理,职责只是做了一点制度梳理与讲了几次企业内部培训课程。所以说这个项目对我的知识体系的丰富与充实,没有太大的实质价值。当我回头来反思我在这个项目上的收获时,我觉得依然有必要说这么几点:


第一,这个项目让我开始从关注民生的角度去思考民营企业的生存与发展的艰难,以及总结和探讨这类业务机会导向的民营企业如何实现组织化管理,并完成自身命运的战略性思考。我也有意识的从简单项目任务工作思考,转向企业所在行业、区域环境以及企业走向的限制性因素的分析,尝试在中国社会结构性调整与产业升级转型的历史大背景下去看待企业个体的存在价值与命运走向,试图去总结提炼这类企业所面临的战略管理问题。


第二,由于项目任务对我而言并不太困难,所以我在坚守“不可一日不读书”,完成了德鲁克管理日志的深度阅读,从而让我对企业管理理论以及管理体系的认知进一步增强。后来在项目过程中我又开始集中锁定集团化企业组织管控这一个业务领域进行深入的分析与总结提炼,并落实到各类管理措施以及表格体系上。对于这个阶段的知识梳理与提炼,我更加深刻地体会到企业运营管理系统的运转是多么的庞大与复杂,而当所有的脉络通过组织控制系统提拎起来后,企业管理又是那么的简单。


第三,这个项目让我管理咨询职业生涯上留下了一个沉痛的记忆。多年的精神高度紧张与不规律的饮食习惯使我的胃出示了黄牌,我被迫离开项目休养身体。今天我回头看,其实这次病倒也让我开始重新思考管理咨询这个职业以及管理咨询的工作方式。还是那句话,任何个人工作或生活所带来的不如意及不顺心,本质上都是自我管理的失败,出来混迟早是要还的。


6、某医药集团组织管理控制项目


这个是让我真正从咨询顾问脱胎换骨并奠定项目经理沟通意识的项目。这个项目让我过的很痛苦,也让我过的充实。这个项目对我最大的成长帮助就是项目方案汇报那一场会议辩论,也是我第一次全面灵活运用我对企业管理的系统认识。除此之外,无其他值得称道的。也许应了那句话:江湖地位的确立不需要太多的机会,一次足够。但是为了这次挥洒自如,铺垫的路又是那么的漫长。


这个项目是我第一次按照一个项目经理的职责去现场管理咨询项目,从项目工作进度安排、项目文本格式、项目沟通日程、项目人员培训、项目成果成型、客户人员维护等项目管理的各个环节的梳理工作,我第一次开始有意识的统筹整个项目;第一次带不同咨询经历或知识背景的咨询小组,像当年各位前辈师长指导我一样,我毫无保留的跟年轻的顾问讲解项目工作的思考逻辑与方式、指导项目方案的制作、分享我成长路上的失误或挫折,一切只是希望他们可以尽快成长,且少走弯路。这个项目也让我知道我需要给我们的咨询顾问做一个榜样,无论对待工作,还是对待客户;第一次意识到管理咨询顾问之间的沟通与磨合的困难,咨询顾问都是精英,每个人都会有自己固有的思考方式以及性格特性,在一个团队中,我也有意识的照顾大家的感受,将工作任务以及与客户沟通机会分配给每个人,同时将对项目不会产生实质影响的工作放给他们独立去面对。他们成长很快,我很欣慰。唯一我心有愧疚的是,我对待他们成长的速度期望过高,导致他们心理压力较大。现在回头来想,既然企业管理改进是一个慢变量,那么人的成长又何尝不是呢?这个项目我第一次将自己置于无路可退的境地去维护咨询顾问的职业尊严与专业水准。项目关键方案的汇报因为牵扯到相关人员的权力、职责、利益的再划分,所以“复辟与反复辟”两种声音此起彼伏,导致我们的咨询方案面临极大的挑战与质疑。亮剑!从战略到投资、从计划到预算、从人力资源到企业文化、从技术到工艺、从质量到工程、从执行力到领导力、从贡献与回报、从忠诚到信任、从分权到集权等等企业管理方方面面,我们耐心反复引导和解释项目设计理由及可能带来的效果,期间一度客户对接组领导认为咨询公司就会彻底失败出局,急电咨询总监立即从北京飞临会议现场,可见局势之险。当我们咨询总监赶到会场时,基本局势已经稳定,那一战惊心动魄,那一战置与死地而后生的初生牛犊不怕虎让我完成了这种面对强势客户畏惧心理的突破,实现了心态的平稳与角色价值的平等观念;也正是这个项目,使我在28岁的时候开始重新思考自己的人生定位与成长路径。


三、如今的我和想要的未来

管理咨询顾问这个职业,已经在我的生命中留下了不可磨灭的印记。在随后的十年里,多少次客户的邀请、多少次机会的诱惑,都没能让我离开管理咨询。


顺应和君集团发展战略要求,我和我的同事们共同发起成立了和恒(北京)咨询有限公司。作为和君集团成员单位之一,和恒咨询聚焦战略管理领域,秉持“管理咨询+投资银行”双重专业能力。以效率最高与效能最优为出发点。为上市公司、新三板企业设计战略管理体系,规划发展策略与优化组织保障,做助力企业成长的战略参谋。


和恒咨询坚持“One Firm”的一体化运营理念,强调团队整体协同作战,不拼凑、不将就,始终以数据与事实为依据运用专业方法论协助客户分析问题,解决问题。


有目标、沉住气、踏实干。


我和我的团队坚定地走专业化道路,聚焦资本市场公众公司战略管理、并购整合、市值管理业务领域,注重研究分析,确保实操实效,做一家精品战略与运营服务的机构。


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